3大难题+19字方法论+7种方式+3个趋势,一文掌握

很高兴今天有机会跟大家分享,我今天演讲的主题是——《薪酬设计与绩效考核》。说到薪酬设计&绩效考核这八个字,虽然把它作为今天演讲的主题,但其实它已经不符合新时代发展的要求了,只是用大家耳熟能详的这“八个字”告诉你王老师讲的是什么。即时激励做到最后日薪制,每天发工资,但是基本上每天发工资企业不多见,现在基本都叫做日薪月结,谁能做到呢?

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太好了,所以你这么早

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来源丨全球人力资源智库ID:

致辞丨王博言

全球人力资源智库(GHR)金牌讲师

薪酬制度的完善,直接影响到人才的选拔和留用,乃至整体业绩。建立规范、公平、有竞争力的薪酬体系,是国内众多企业迫切需要解决的问题。

现有的薪酬设计和绩效考核还能满足新时代的发展要求吗?未来绩效改进的重点是什么?如何把握方向?

在全球人力资源智库(GHR)主办的2018中国人力资源趋势峰会(上海站)上,王博彦先生给出了答案。今天给大家分享王博言老师的精髓演讲全文,3大问题+19字方法论+7方法+4大工具+3趋势,一文合一。

各位HR伙伴您好!很高兴今天有机会与大家分享。我今天演讲的主题是“薪酬设计与绩效考核”。

说到薪酬设计&绩效考核这八个字,虽然被作为今天演讲的主题,但实际上并不符合新时代发展的要求。我只是用这大家耳熟能详的“八个字”来告诉大家王先生所说的话。什么是。

事实上,薪酬设计只是人才激励的一部分,绩效考核是绩效管理和提升的首要阶段。未来绩效提升的重点不是对上级的约束和奖惩,而是自我激励和创新,所以这八个字都是一个主题,就是人才激励。

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薪资三大难题,如何破局?

首先来说说大家最熟悉、最敏感的“薪水”。下面我们来看看我们的管理咨询过程中存在哪些薪酬管理问题:

首先是想法,即公司支付的费用。

如果有一天我去你们公司问员工,公司的工资是多少?我不知道他会怎么回答。是不是因为他和领导关系好,有报酬?是年薪吗?学位是收费的吗?事实上,这是不对的。薪酬理念也是企业的激励导向。越来越多的企业认为,企业支付工资有两个原因,一是能力,二是业绩。

第二个是员工何时会对他们的个人薪酬感到满意的概念。

有许多公司进行薪酬满意度调查。现在的职场,与其追求满足,不如追求体验。什么是经验学位?上海一家公司对我说:“王先生,我们今年加薪5%。” 谁都知道,没有人会满足于普查。企业研究要研究这个怎么送?最后想出了一个解决方案:

根据员工的年薪,年底发放员工年薪的1%,称为父母孝道基金,回去给父母买一些年货;

那我就按员工的年薪给你4%。什么时候付款?员工带薪年假。这样,来回的国外机票就出来了。

我们知道,如果一家公司的经营业绩不好,这两项福利可以减少或冻结。该公司将福利分为一级福利、二级福利和三级福利。当我们公司的经营业绩不好时,我们会冻结一级福利。作为HR,我们要时刻把公司的经营状况作为决策的依据,这里也要注意,福利的未来不是普惠制。

第三个让大家纠结的问题是企业薪酬的内部公平性。最直接的表现就是新老员工之间的矛盾。新员工的工资比老员工的高吧?

这是大多数企业的存在。可以说,这不是一个简单的企业问题,而是社会环境中的普遍现象。当社会发展到一定阶段,这种现象是很正常的。

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但是我们如何解决呢?由于新老员工之间存在冲突,所以真的没有一劳永逸的好办法。这个时候,我们只能关注两点:

1、老员工怎么关心你?比如,工作十年的员工会发一种材料的勋章或戒指,工作五年的员工会发另一种材料的勋章或戒指,对吧?这个时候,我们就可以定义了。比如你有蓝牌,公司永远不会开除你,你可以拿年金等等。比如我们开年会的时候,坐在第一排的不是领导,应该做我们的老人。员工,入职培训期间谁来培训新员工?资深员工!谁有机会出现在新闻媒体上?资深员工!

2、如何对待新员工?这么高的薪水,他带来了什么?你为什么付给他们这么高的工资?他们带来的更多的是一种新的思维方式,新的想法和充满希望的未来。

因此,试用期内可以安排两份工作。一个是给他一周的时间跟我们团队分享一下他的职业,是讲故事还是讲工具,在分享的过程中看看这个人。二是给他3个月转成常客后做个总结报告,因为我们可以在三个月内看到我们公司或部门的不足和问题,让他给我们一个解决方案。

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支付容易吗?

有人说工资很简单,没那么复杂。让我们看看下面的5句话。其实这5句话都是错的。一些教科书可以找到这5句话:

● 第一个,同工同酬,这句话的正确表达是同岗位同能力同绩效工资可以完全一样,所以企业同工同酬应该是一个小概率事件。

●第二,员工做的越多,得到的就越多。这似乎是对的,但忽视业绩结果是公司生存的基础。

●第三,企业要想留住人才,就必须支付更高的工资。任何人都可以这样说,但HR绝不能这样说!

要留住人才,就要给高薪,分人。对于未来的人才,他们需要一种被认可和尊重的感觉。他们希望有发展空间,也希望有“容错”的氛围和机制来留人。这是一个大学问题,不能简单地归结为“薪水”。

● 第四,加薪可以提高员工的积极性。这种存在是有时间限制的。

10%的加薪估计很难,20%的加薪估计要持续一个月,仅此而已。如果用加薪来增加员工的积极性,那么公司的招聘和激励文化肯定存在问题。

● 第五,薪酬比较敏感,实现秘密薪酬制度,不让员工相互比较是一个很好的愿望。

许多公司对他们的薪水保密,但基本上他们不能。为什么?不是我对另一个同事的薪水感兴趣,而是我想知道我们公司的游戏规则,所以最后一句话正确表达了我们公司的薪酬管理和人才激励的游戏规则必须公开,但是具体数据一定要保密,这是公司的红线,谁碰谁就走。

一般来说,一旦游戏规则公开,没人会问谁会涨薪、何时涨薪、涨多少。你可以自己说清楚。

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传统的薪酬设计:一个 19 字的方法论

接下来,我们简单谈谈传统薪酬设计的方法论。四个阶段:以岗位定级、以市场定位、以能力计薪、以业绩计酬。

1、评分是按岗位来的,解决的办法是内部薪酬公平。在补偿上很难做到绝对公平。我们尽量做到相对公平。关键过程之一是工作价值评估。

2、基于市场定位来解决薪酬的外部公平,我们核心岗位的薪酬要与市场的50%甚至75%进行比较,看是否有竞争力。

3、根据解决个人公平性的能力确定工资。薪酬从一年级到后期岗位确定,再到后期绩效工资,未来将逐步过渡到能力工资。企业应建立资格体系和能力模型。前者结合了公司员工的职业发展通道,而后者结合了人才梯队的建立和绩效提升。

4、绩效奖解决公司公平,能力工资解决个人公平。

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企业在设计薪酬体系之前,需要了解公司的战略和经营战略,然后进行人才规划。人才规划是管理者的必备职责之一。人才规划就是要回答五个问题:

数量(需要多少人?)

质量(需要什么样的人?)

时间(什么时候?)

成本(将花费多少)

风险(内部和外部风险)

如果我们的部门经理对这些问题给出了准确的回答,那么接下来的任何工作我们都会去做,比如人才盘点、人才评估、人才梯队、胜任力等等,非常容易做到。(重磅推荐:了解更多王博言关于薪酬绩效的工具和理念,参与GHR线上线下课程:;线下公开课,感兴趣的朋友请点击文末“阅读原文”报名,或直接致电)

组织体系解决员工活力问题,薪酬体系解决员工激励问题,绩效体系解决员工潜力问题。

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所以,在完成职位价值评估,形成职位等级图后,不要急于先发工资。这个时候,我们会先做员工的职业发展通道。

首先是管理渠道,大家可能都很熟悉。首先是主管,然后是经理,然后是部门经理,然后是主管。这是大家最熟悉的;第二个叫技术渠道,初级工程师。、中级工程师、高级工程师、总工程师;第三个营销渠道,有些企业纠结营销渠道是否必要,我个人觉得很有必要,比如我们有初级销售经理,中级销售经理,高级销售经理,高级销售经理,虽然这些人都叫经理,但他们不带人,他们是TOP,他们是特种部队。

有一次,我和一位知名企业家聊天,他说未来的企业会有四种人:

第一类人,不管公司怎么经营,对公司的业务都非常有信心,可以和我们公司的合伙人或者高管一起走下去。这种人称为商业伙伴。

第二种人非常有才华,可以为我们目前的公司创造很多价值,但是如果公司出了问题,他会立即离开,但是这种人目前对公司还是很有用的,所以这种人就叫做利益合伙人。这种人不能给股票,分钱就行。

第三种人不能做公司的高管,因为他没有领导力,但是你给我的工作会越来越精致,越来越专业。这种人被称为特种部队。未来,企业将充满各种特种部队。例如,王先生的薪水不错。我不想当你们公司的人力资源总监或人力资源总监,我该怎么办?我可以成为贵公司的薪酬顾问。我的薪资顾问能拿到和你人力资源经理差不多的钱,而且带宽也差不多,所以这叫特种兵。

最后一种是士兵。未来,机器人将不得不取代更多士兵的工作,并逐渐取代特种部队。还有一个生产顺序,包括普通工人、机械师、技术员、高级技师和首席技师。

去年,我在宁波的一家制作公司工作。这家公司员工的工资低于周边公司,但离职率最低。为什么?因为周围有十几家厂家,所以打通了生产渠道的只有他们一家。他们每年都对技师、技师、高级技师进行考核,所以这是有效的。

这是四个渠道:管理、生产、研发和营销。别忘了最后一个——功能,专业功能频道。行政、人事、财务、法务在哪里?专业功能渠道,走顾问渠道。你听说过HRBP吗?HRBP 是一名顾问。

这是职业路径的一个例子,其次是资格体系和能力质量体系,它们构成了企业的基本组织岗位体系。

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新时代激励员工的6种方式

传统的薪酬是骨架,分级薪酬体系仍然是骨架,在构建骨架的过程中,我们可以补充血肉,这就是新时代激励员工的方式!

一、虚拟补偿。虚拟工资是指员工做了一些事情,我们可以给一些虚拟货币:

比如周六我们组织人力资源培训,但是周六可能会影响到大家的休息。谁来培训,就给你100元虚拟币;

比如我们公司要做一个ERP项目,每个部门都要调人。谁来做这个项目三个月,将获得1000元虚拟货币。

虚拟货币积累将在年底或两年兑换。如何兑换?

互联网公司叫“升级打怪”,一千金币代表什么,一万金币代表什么:

提供一种叫做虚拟兑换虚拟的方法,如果公司没有钱,一千种货币,要兑换什么?如果你能参加我们公司的战略会议,我让你有参加的权利,那你付钱吗?它不需要任何费用,但一些员工真的很喜欢它。第二,三年后,比如说我们有个虚拟货币,代表了多少现金和购物卡。比如我们可以换多少股权,多少可以换取晋升资格,所以这就是虚拟工资。

二、即时奖励。什么是即时?立即,立即激励,称为立即激励。

这位员工今天工作得很好。年底前我不会给他任何奖励。今天我要给他奖励。当你去餐厅,尤其是火锅店时,你会在服务员的围裙上找到一个二维码。如果你觉得他的服务不错,拿起手机扫描他的二维码,即可获得3.88元奖励。他的直接主管认为服务员的行为很好,会拿起手机扫描服务员。虽然奖励不多,但这叫做即时奖励。

有几种方法可以获得即时奖励:

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第一个称为零成本。不花钱,几乎不花钱。

二是中低成本,三是中高成本,每一个都有很多及时激励的模式,比如零成本的“同级奖励”、“公众认可”、“出席重大会议” ”和“参加大型研讨会”等在企业实践过程中都非常有效。

尤其是在服务行业,即时激励的应用相对更为广泛。有些人问如何评估服务人员。记住,第一是服务态度,第二是服务效率,第三是服务质量。即时激励可以在任何方向进行,并且可以引导团队的行为取向。

实时激励实行最终日薪制,每天发工资,但基本上每天发工资的公司并不多。现在基本都叫日薪和月薪。谁能做到?海尔集团和吉利汽车都可以做到日薪包月,但为什么能做到日薪包月呢?就是因为可以拿到当天的数据,而绩效管理大家都知道,一个企业真正的绩效管理,就是为企业建立一个“关键指标”的大数据库。

三、灵活性优势。什么是弹性?让员工有选择性、个性化和差异化的福利待遇是未来企业雇主品牌的标志之一。

四、中长期激励和利润分享计划。这个大家都很熟悉了,这里不再赘述。

五、合伙人制度。合伙人是对高级人才的激励,在房地产和金融公司中很常见。

六、基于包的补偿。这种一揽子式的薪酬比较适合销售型企业。这是我们去年在一家公司看到的包式工资,会分为A包、B包、C包。

套餐A是无底薪或低底薪加提成,适合我们老业务员,因为有强大的客户群。许多公司被封顶,他们没有动力。

套餐B是中等底薪加中等提成,适合刚入职一到三年的销售人员。

C套餐针对的是刚毕业的员工,可能人脉有限,但只能选择一年。

七、95后激励。一位互联网公司的HR给我分享了一个经验,我觉得很有意思。一是安排有挑战性的工作;第二个很重要,就是设定一个小目标,让员工快速完成这个小目标。这个小目标一般在一个月、半个月之内,快速的成功让新员工快速获得价值感,然后立即得到激励和认可,不断提高绩效标准。

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绩效指标如何确定?

让我们谈谈绩效管理和改进。由于时间原因,我们只谈性能指标和性能改进工具。

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让我们以绩效指标为例。比如我们公司要做一个网站,我们应该如何评价IT工程师?评估“网站内容的错误率”?许多公司都在测试网站内容的错误率。这是您网站的目的吗?绝对不!

如果你通过这个考试,这个员工工作八小时,每天盯着电脑看有没有错别字,我们公司为什么要做网站?目的是扩大宣传规模。扩大宣传规模,将使我公司网站的点击率不断提高。因此,如果我们每个月直接测试,我们公司网站的点击率增加了多少,这个员工自然会做SEO关键词搜索。

90后是非常聪明的一代,每个人都应该有这种感觉,所以这些员工,只要你给他们一个方向,他们就会倾向于做什么,所以大家记住,指标是让员工做的正确的事情。

绩效管理从来都是追求结果的,有结果的,就有因,也有结果。我们都在追求结果,眼睛都在“果实”上,谁来为我们公司的“事业”负责?这个“原因”就是员工的“工作标准”和“工作态度”。

比如一个保险电话的初级销售代表,他的上级不会评估一个月能卖出多少份保险,因为是新人,很难卖出去。那要考什么?

评估他的过程,因为过程就是原因,只要是好的原因,一定会有好的结果。过程是什么?检查您是否可以每天拨打 100 个有效电话。什么是有效调用?如果通话时间超过半分钟,则视为有效通话;能不能打100个电话,算是一种工作态度。能不能按照说话的标准回答客户的问题,就叫做工作标准。因为大数据显示,在 100 个有效电话中,会有一个人对保险感兴趣;5人对保险感兴趣,1人面试你;两个人面试你,一个人买保险。

以上说明管理者需要对此进行细分,以及招聘率。你认为招聘人员应该被评估吗?他怎么能对这个结果负责?招聘率是多少?

招聘率=

来我司面试人数*面试成功率

来我司面试的人数,这个要由招聘总监来做。

来我公司面试的人数=

通话次数*通话成功率

这是专员的职责。这就是我们需要的“因果”分析。以下指标无法评估:

一、考核对象不明确;

二、数据来源很模糊;

三、非岗位重要关键指标;

第四,中间过程不可控。

很多人问我,员工的KPI指标卡完成后,是不是每个月都要换?正确的应该是28原则。80%的指标不需要改,20%的指标需要改,20%的指标是最后两句。如果有漏洞怎么办。

所以记住我刚才说的,测试是什么,工作人员会做的。

最后一句话是:上级需要下属做的过程行为改变,你可以测试你想让下属做什么。

让我举一个我的例子。当我们招聘各个区域的负责人时,它不是结果的指标,因为它是销售额。我说一个季度至少要完成50万到100万个结果,但是我们刚开始创业的时候,其实很少有人能做到,因为他们不知道怎么做。虽然都是我从各个行业挖出来的销售精英,但是他们不知道人力资源是怎么做的,也不了解人力资源经理。

所以,在这个时候,我们一味地批评、一味地指责他们是不合理的。所以我在想,作为他们的上司,我需要我的下属每天做的事情。这些人劳动强度很大,每天都在办公室打电话,但是我觉得现在卖电的效果不好,那我希望他在干什么?

首先,我想让他们认识越来越多的人力资源经理,所以我希望他们来这些论坛和沙龙,认识一些人力资源经理。

所以我现在每个月评估的就是每个月见50个人力资源经理,加50个微信;喝咖啡或者和至少五个人力资源从业者一起吃饭等等。这些都是我希望我会在下属的行为过程发生变化时,表现自然会提高。

所以这里,我们刚才提到的原则,大家记住了,组织中高层越高,KPI结果越强,组织中层越高,流程越强,也就是绩效管理的基础。

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4 性能改进工具

最后,我会介绍几个性能提升的工具。这些工具在网上都可以找到,指标也整理出来了。有几个工具:

第一个工具叫做OGSM,O代表我的目的,G代表目标,S代表策略,M代表指标。也许每个人都认为这个工具就是这样。

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OGSM这个工具的要求如下:O可以用文字表示,G必须用数字表示,S可以用文字表示,M必须用数字表示。数据是一个指标,所以作为管理者,我们的角色或任务就是找出O和M。S和M是员工的事。有人说王先生,你说这不简单。

那么我们来看看下面的问题。OGSM是将我们公司的定性问题转化为定量问题。这六个问题,我老板这两年一直在聊。他们在脑海中挥之不去,不知道如何解决因为这些问题是定性的,一旦一个问题找不到数据,问题就远未解决;一旦找到数据,问题就非常接近解决了。

回去的时候可以和工作人员一起做活动。

一是提高部门间沟通协作效率。你们都是怎么做到的?没有数据,都是定性的。跨部门的沟通协作称为O。,M是什么?最重要的是找到数据和指标。我们使用什么指标来判断跨部门的沟通和协作是否有效?首先我们开始总结为什么我们公司的沟通效率低是因为沟通渠道太少。第一个目标是2018年是否增加两个有效的沟通渠道?第二个是王先生。我们有沟通渠道,但我们还没有养成职业习惯。我发了一封电子邮件,没有回复。所以第二个是反馈时间。您必须在 24 小时内提供反馈。

二、如何提高部门负责人的团队管理能力?大家想一想,一个人管理团队的能力特别强,每天都在关心员工的感受和成长,而一个人很好,急功近利,不管员工的感受,会发生什么这两支球队在两年内?

一是评估团队核心员工的流失率,二是晋升率。有了好的团队,员工就会不断成长,所以内部晋升率会很高。只要你能找到数据,这个问题就会很快得到解决。

另一个例子是公司流程和系统的有效实施。想一想,为什么公司的流程系统不能执行?站在员工的角度,第一,我不知道你说的流程系统,我要怎么实现?因此,在评估公司的核心流程和系统时,知晓率能达到100%吗?其次,我知道但我不同意。我们公司的核心流程、核心制度和员工的认同度能达到60%以上吗?因此,对于一个定性问题,我们使用OGSM来寻找定量问题,这样会比较容易处理。

第二个工具是关键价值链。就是用加减乘除的方法把一个指标分解下来。真的是不可能分解的。这是每个员工每天都需要做的事情。门店客流量=新顾客+老顾客,新顾客+主动进店+被动进店是的,被动进店=路过人数*进店率,这两个指标就是门店在评价的指标员工每天。

有人说路过的人数不重要。我们去大餐厅时,有些餐厅门前有照片打印机吗?他为什么要花钱买设备?增加流量。为什么会有爪机和按摩椅?这就是原因。

第三个工具,只要知道阿米巴组织,就知道有一个公式叫单位时间附加值。变形虫组织也是一个大学问题,改变了整个企业的运营效率。但是有人知道这件事是怎么来的吗?它的目的是什么?阿米巴是单细胞生物的意思,也是企业培养商业人才的一套工具。很多中国企业学习阿米巴是为了降低成本,比较麻烦,实施起来也比较困难。

第四个工具是性能改进模型。你认识一个叫吉尔伯特的人,有人听说过吗?绩效改进之父。如果问你们公司的领导和你们公司的部门经理,为什么我们公司的业绩提升这么难?为什么我们员工的绩效很难提高?他通常将问题归结为以下三类:员工的技能和知识不够,员工的工作动机不纯,员工的工作态度不好。

但是我跟大家汇报一下,就算你改了,我们的组织绩效最多提升25%,而这三个问题很难改,但是真的可以改组织,没人会去到75%的问题。不要管它。

因此,这里有两种方法。一是及时反馈数据和信息。不管是我们刚才提到的海尔还是吉利汽车,为什么能做到月发工资?这是因为他们的数据反馈到位。我去任何一家公司咨询,看看他们的表现。我看能不能找到当天的数据,所以一旦找到当天的数据,我们就会给员工提供真实的、有基准的数据。,这个时候经常出来表现。第二,我们的资源、流程、工具、工作环境和授权可以给员工吗?让员工的工作更简单、更清晰,绩效提升只是一句话,让员工的工作更轻松。

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未来绩效管理趋势

最后,我想和大家分享一下绩效管理的未来趋势。

一是企业的组织绩效将更多地与企业中高层管理人员的绩效挂钩,不仅是企业核心指标的捆绑,更是企业战略主张、核心问题、核心能力的捆绑,和风险防控目标。

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