小公司如何做绩效考核的正确吗?绩效就是岗位说明书

那么,老刘就给大家解题,关于小公司如何做绩效考核的问题。你想啊,让一个糊涂蛋来做各部门、各岗位的绩效考核,那不是一锅乱炖嘛。那么小公司的绩效考核是什么样子的?小公司的绩效考核方案需要准确的目标定位。如果企业还想蒸蒸日上,还想认真发展,就要认真考虑绩效考核的激励作用。小公司的绩效考核方案需要有一定实施策略。小公司的绩效考核方案需要有一定体系构成。

有人问老刘,我们是一家小公司,最近才开始执行绩效。各部门领导在设计绩效考核指标时,从部门的岗位说明书中提炼出各个岗位的要求,然后保留一些重要的要求,并在岗位要求的基础上,改进一些要求作为考核指标。以这种方式制作的绩效评估表似乎有效,但并不总是感觉正确。请帮我分析一下,这样做的绩效考核是否正确?有什么问题吗?绩效是工作描述。这个操作正确吗?

那么,老刘就为大家解决小公司如何进行绩效考核的问题。在谈绩效考核之前,首先要明确岗位描述和绩效考核的关系。你想,让一个糊涂蛋做每个部门、每个岗位的绩效考核,不是乱七八糟的。

一、什么是职位描述?

什么是职位描述,其实是“人才画像”。职位描述实际上是员工的工作描述或工作描述,用于明确员工的职责和任务,包括对员工的期望、要求员工做什么、员工应该做什么以及在什么情况下。岗位说明书要因地制宜、因材施教,简洁明了,通俗易懂,内容具体,避免形式化。同时,根据岗位的具体情况,岗位说明书也不是一劳永逸的,需要根据实际情况进行修改补充,以跟上公司的实际发展。当然,关于职位描述的风格和格式,也因情况而异,并没有固定的格式。

职位描述是职位分析的最终结果是职位描述,也是HR的基本文件之一。一般情况下,HR对每个岗位的工作情况进行分析,并使用规范性文件对内部各个岗位的岗位名称、汇报关系、岗位职责、岗位权限、岗位描述、工作条件、岗位名称、薪资等级及对应岗位进行分析。该组织。岗位人员任职资格、考核项目等标准化。岗位说明书是为企业招聘的“人才画像”、员工的工作指导书、约定的工作内容和工作单位等指导性文件。没有岗位说明书或者公司内部岗位说明书不规范,只能说明公司内部管理不规范,岗位不明确,职责不分,权责不清。

一般来说,工作职责包括两个部分:工作描述和工作要求。 (1)职位描述。职位描述是确定工作的具体特点,其实就是一个员工应该做什么,做什么的问题,包括职位名称——工作是什么,工作活动和程序- 包括你做什么工作,你有什么职责,以及环境测试等,工作条件和工作关系 – 日常工作条件和内部部门工作关系等,职业条件 – 工作时间,晋升机会,职业渠道等. (2)岗位职责。另一个是岗位要求,规定了一个人在一定岗位上必须具备的知识、技能、性格、爱好、特长、行为特征等基本能力要求;设定岗位要求的目的主要是制定人员选拔标准,作为人员选拔、晋升和部署的依据。

二、什么是绩效考核?

上面描述的是职位描述,下面描述的是绩效考核。什么是绩效评估?绩效考核只是企业绩效管理中的一个环节和主要方法,是指考核人员根据某一岗位或某项工作的具体工作目标和绩效标准,对工作完成情况进行考核和结果验证。当然,对员工工作任务完成情况和工作职责完成程度的验证,也需要与员工进行绩效沟通。常见的绩效考核方法有OKR、KPI、BSC、MBO、360度考核等。绩效考核是一个系统工程。绩效考核具有五个基本特征,即本质上是过程管理、PDCA循环、利益分配、共同成长和员工激励。

现在大家说的那种绩效考核,起源于英国的公务员(公务员)制度。早期的英国公务员制度,官员的晋升主要以资历为主,造成人员过多,效率低下。后来,英国官场改革乱政,重绩效、看人才,实行绩效考核。充分调动了公务员的积极性,提高了政府廉政效率。因此,英国公务员考核制度成为其他国家的经验和榜样。这种公务员绩效考核体系有一个共同的特点,就是对绩效、品德、能力、勤奋、效率等进行全面考察,奖惩晋升是根据管理人员的实际表现进行的。这种至高无上的制度也深刻影响了西方国家的经济生活,成为企业评价员工的主要手段。目前国内流行的性能评价也大致来源于此。

绩效考核的成功实施,使大多数企业开始学习西方的这种做法,在企业内部实施绩效考核,试图评价员工的绩效,评价员工的工作成就、能力和态度,并将其作为奖励和奖励。对员工的处罚。实施晋升、培训、辞退的依据和依据。一般来说,绩效考核分为日常考核和定期考核:(1)日常考核是对员工出勤、成就成就(产量、质量等)、平时工作行为和态度的定期考核;( 2)定期考核是按特定时间段对员工进行绩效考核,如年终考核、半年度考核、季度考核、月度考核等。

三、职位描述和绩效考核有什么关系?

两者是整体与情境的关系。职位描述和绩效评估之间绝对没有一一对应的关系。这是粗与细、多与少的问题。因为职位描述是一个笼统的、全面的职位描述,而绩效考核一般都侧重于要点,对于HR来说,最好不要去评估细节。 “工作职责”就是“工作描述”。既然是描述,就必须是全面的、客观的立场写照。 “绩效考核”是“目标衡量”,对关键指标进行评价,与绩效管理中的关键环节和关键能力相对应。绩效考核是一个圈,一个圈,一个职位描述是一个面。从这个角度来看,职位描述与绩效考核相关,但针对性不强。工作职责可以规定员工应该做什么,怎么做,但很难衡量事情做得好不好,好不好。

两者是因果关系。职位描述是一种标准描述,可以让新员工快速“变现”成为老员工。另一方面,绩效评估测试是衡量员工工作绩效的量尺。从这个层面上看,两者之间是有因果关系的,职位要求最多是质的要求。如何在岗位要求的基础上改进一些要求作为量化考核指标?可见这家小公司人力资源管理的无序和不专业。让专业的人做专业的事,而不是让每个部门从岗位说明书中提取指标,这本身就是本末倒置、求剑的做法。不考虑效果,不考虑职责中的关键节点,贸然抽取指标,很容易在竹篮里打水。

两者是定性和定量的。真正的做法是根据业务目标和客户要求将目标推后分解,辅以工作职责中的定性指标。从这个方面来说,绩效考核是以定量考核为主,岗位职责主要是定性的。一个是职位描述,另一个是工作绩效对照表,一个告诉你做什么,另一个衡量你做了什么。什么,一是尽量全面全面开花,二是画龙点睛,只看重点。很多HR人员,包括一些所谓的大神,都无法弄清楚职位描述和绩效考核之间的关系,甚至无法回避问题。当然,绩效考核也可以指定性衡量,但充其量只是锦上添花。

那么小型公司的绩效评估是什么样的?

小公司的绩效评估计划需要准确的目标。绩效考核的目的是什么,是为了激励,是为了刺激,还是为了罚款,以节省劳动力成本?找出问题所在。如果公司濒临破产,员工需要紧急解雇,又不想要赔偿,那么每天都会进行绩效考核,撤掉很多人,直到倒闭。一个企业要想认真地发展壮大,就必须认真考虑绩效考核的激励作用。首先,要确定公司年度绩效目标和绩效考核目标群体,是实行全覆盖,还是实现关键岗位、关键人员覆盖。其次,要沟通绩效目标,让员工了解公司的目标,沟通相互关心的问题,增进理解和信任,达成共识。

小公司的绩效评估计划需要有一些实施策略。计划再美,再完美,也需要执行。怎么做?首先要有考核标准、考核程序、有权限,让员工有信任感。其次,尽量采用量化评价,以客观评价数据为依据,用事实说话,减少或避免人为干扰因素。最后,明确评估领导班子。分管领导一般是董事长、总经理,能说话,能掌管。执行部门要么是人力资源部门,要么是由HR组成的绩效考核小组。同时,明确了团队成员各自的职责。明确考核方式,推动绩效考核实施,制定激励决策,实现奖励。

小公司的绩效考核方案需要有一定的体系结构。公司必须明确自己的绩效考核周期,既不能压缩太短,也不能延长太长。我见过每周评估一次的人,以及一年只评估一次的人。这些太多了。科学的绩效考核应该是月度、半年和年度或月度、季度和年度。如果考核周期没有规律或跳动过强,就会失去考核的意义。三天两头的考试,只会让大家不知所措,很容易变成形式主义。在年底,只进行 1-2 次评估。评估周期太长,数据无法追溯。绩效评估没用。

备注:我这里确实有几个针对小企业的绩效考核计划。需要参考绩效考核方案的朋友,请联系老刘~!

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