写电商团队绩效管理的话题,不讲哪些理论性的东西了

与业绩和利润挂钩,最有效的方法就是全员参与利润分配,也就是参与提成。不同角色人员与业绩完成挂钩比例不同,管理层与普通员工比例不同,并且分为公司业绩,团队业务和个人业绩,。这套的绩效管理方案,可以保证每一个岗位员工都与业绩,与工作内容,与业务关联等多个维度实现考核。不同的公司背景,不同的业务模式,不同的薪酬体系,不同的管理能力,不同团队构架和所处的不同阶段,都有着不同的的绩效管理方式。

作为知乎的老用户,我基本上每天都会看推送的文章。今天是第一次在这里发文章。写的不好,请见谅。

我在一家制造企业做电子商务已经十年了。出来后,我开始做外贸生意。我也使用了一些电子商务和外贸电子商务的经验。

——过了一会儿,正文开始——

写关于电商团队绩效管理的话题,这也是最近大家问我很多的问题。

先不说理论的东西,KPI、OKR、KSF、BSC等绩效管理设计的理论,大家自己拿定主意。我只会说我在实践中想出的。

绩效管理方法和薪酬制度是挂钩的,这里只谈绩效,不谈薪酬。

综上所述,我经常根据企业电商团队的规模和电商工作的成熟度,将电商团队的绩效设计分为三个阶段。不同阶段使用不同的绩效管理方法。

第一阶段:项目管理。

公司最初建立一个电商团队,通常只有一两个或三五个人。这么小的一个团队,需要做什么工作,工作内容,工作技能,能做多少工作,能取得什么样的效果。非常清楚。

但是,在这个阶段,在团队成立的初期,有一个非常重要的要求。必须有一个强有力的监督者。这个主管需要有清晰的工作思路和熟练的工作方法,知道团队成员需要做什么,需要做什么。. 如果公司一开始就没有确定一个人担任这样的角色,我通常不建议他们立即开始工作。

在这个阶段的工作中,我的建议是以项目管理的形式开展工作。比如,公司官网建设是作为一个项目进行的,按照项目的目标分工,然后分工,制定工作流程。(推荐使用甘特图管理进度),根据进度节点的完成情况准确掌握工作进度。

如果一定要进行绩效考核,我的建议是用工作完成度和工作状态作为考核维度。例如,60%用于评估工作完成度、工作完成质量等,40%用于主观评估协作、主动性等创新和贡献。

第二阶段:目标管理。

这个阶段一般是在团队成立一段时间后(六个月到一年多),团队达到一定规模,岗位明确,分工和工作内容确定,团队和个人可以制定明确的工作目标。

此时此刻

核心考核指标:询价。

相关考核指标:询价成本。

查询成本,这个成本可以分为理论查询成本和交易查询成本。理论询价成本=(推广费+人工成本+管理成本)÷询价次数。查询交易成本=查询总数×理论查询成本÷交易查询数。

这两种成本的计算有不同的用途。

理论查询成本可以细分为渠道进行计算,如SEO、PPC、阿里平台、SNS、EDM等,不同渠道的成本不同,可以增加成本最低的渠道。准确的理论询价成本需要通过数据的积累来计算,或者参考同行业其他公司的数据。

有了询价成本,就可以计算出员工询价目标。比如一个员工的工资是3000元,晋升和资源的总成本是5000元。询价费用为每件200元,因此该员工的最低询价目标应为每月25个。也就是说,这个员工股票每个月给公司带来至少25个询盘,让公司不亏本。理想的目标是员工带来的查询次数远高于25次查询,单次查询的成本低于理论查询成本。

以展示位置竞价为例。对于招投标专家来说,工资+福利+管理成本是固定的,而推广成本是灵活的。随着账户规模的扩大,有两个考核维度,一是查询量随账户规模的扩大成比例增加,二是单次查询成本不增不减,即合理的。有一个临界点,边际查询成本最低。

再交易询盘成本,这个成本可以决定你的产品是否适合某种推广方式,如果交易询盘成本高于你的利润,或者占比过大,那么你可以考虑停止这个渠道,甚至不合适的。例如,设备单笔订单量小于10万的公司在PPC竞价中会赔钱。

现在,我看到的很多公司已经开始以询价次数为考核目标,以询价次数为工作任务,将绩效工资与询价完成量挂钩,有的公司甚至给予询价奖励.

我会详细说查询奖励。

询价奖励制度是在保证询价目标完成的基础上设计的奖励制度。其中有两个维度,一是询价量,二是询价质量。

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询价质量以询价等级来判断,分别为A、B、C、D。询价等级由业务人员确定(按询价等级判断标准)。例如,A 类询价的标准应该达到 20%。

查询量通常采用分步设计。保证的最低查询量为查询目标任务,超过查询目标任务量将逐步奖励。比如底部保证25个查询,如果少于25个查询奖励,每查询26-35个奖励一个等级(比如A类10元,B类6元,4元对于 C 类)。D类不打赏,36项-50项,每日查询一项奖励标准。

此时的表现可设计为:80%与查询的目标任务挂钩,20%与工作流程挂钩,完成A类查询可作为奖励项。

也可以将查询目标绩效与查询奖励相​​结合进行绩效设计。

整个过程已经体现了成本管理意识。

第 3 阶段:结果管理。

在这个阶段,团队管理已经非常好。

结果是什么?第一步是业绩,与营业额挂钩;第二步是利润,与利润挂钩。

实施成果管理需要一个非常重要的先决条件。团队高度成熟,具有非常熟练的过程控制能力。邓爷爷说,抓老鼠的黑猫和白猫都是好猫,大家都掌握了抓老鼠的方法。

与业绩和利润挂钩,最有效的方式是全员参与利润分配,即参与提成。比如在电商中,你带来询盘的新交易,你会得到佣金,客户退货的佣金,而且佣金是连续的,只要你不离开,不管你在什么位置,如只要您带来询盘,如果您达成交易,您将获得佣金。员工的工作自然与公司的业绩息息相关。查询次数的增加和查询质量的提高将成为您追求的目标。积累的越多,得到的越多,连续性越强。既提高了员工的积极性,又使员工更加稳定。

现阶段性能设计的维度主要包括以下几个方面:

1、性能完成。不同角色的人员完成绩效的比例不同,管理层与普通员工的比例不同,分为公司绩效、团队业务和个人绩效。

2、月度计划和月度任务完成。

3、执行评估。

4、专业评测。

5、团队互相批评。

6、特别奖励积分。

其中,每个维度包含不同的考核项目。

这套绩效管理解决方案可以确保对每个岗位的员工进行绩效、工作内容、业务关系等多个维度的考核。就像网络中的一个点,实现多维度的性能评估。

这套绩效管理反映了我目前的公司已经在实施的内容。并逐步实施到第二步,与利润挂钩。

同样,今天谈论的是绩效如何与薪酬挂钩。建议大家学习KSF,并在其中加入流程管理。

结论。

不同的公司背景、不同的商业模式、不同的薪酬体系、不同的管理能力、不同的团队结构、不同的阶段,都有不同的绩效管理方法。您需要根据公司和团队的现状,设计适合自己的绩效管理体系。以上绩效管理设计方法仅供参考。

绩效考核的最终形成可能只是一个数字,但绩效设定的内容必须服务于过程控制管理。

在价值传递和价值分配的链条中,如何实现员工与公司的共同目标是绩效管理设计的核心,实现利益的和平共赢。

以上是我的个人意见,如有偏见,请交流,我的微信公众号。

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