做集约化管理,减少重复造轮子,价值远远超过预期!

编辑导读:中台,简单来说就是做集约化管理,减少重复造轮子。业务中台是其中之一,它和客户成功会擦出怎样的火花呢?本文作者对此进行了分析,与你分享。

做集约化管理,减少重复造轮子,价值远远超过预期!

今天给大家分享一下服务运营中台的实战经验。

中台这个概念相信大家并不陌生,比较常见的有技术中台、业务中台、组织中台,早期阿里和华为都有相关成功应用。

今天分享的主要是业务上的中台,不涉及技术和产品层面。

其实,中台这种组织方式,也很好理解,简单来说就是做集约化管理,减少重复造轮子,有点中央集权、统筹管理的意思。

如果把各个部门看做一个业务单元,那么人力资源部、财务部其实也可以算做一个中台。

那么中台和客户成功又会摩擦出怎么样的火花呢,笔者在客户成功的实战过程中,发现中台的价值远远超过我们的预期!

一、服务中台的业务价值

1、首先是分工,中台意味着链接和统筹,是一种实质意义上的二次分工,业务早期其实是不需要中台的,各自业务自己玩自己的就行,完全能负荷的过来。

以客户成功为例,早期的时候可能就是客户成功既当爹又当妈,所有的工作自己全部搞定,定制度、定流程、出策略、做质检、处理客诉,这些工作量不大或者说工作要求没有那么苛刻的时候,团队TL就可以搞定,这个时候是一人一中台。

那么当团队大了之后,工作量增加了,职能线变多了,又是交付团队、又是客服、又是运营,这个时候各自团队也能自己玩自己的,但是效率会比较低,而且不统一,那么这个时候中台的作用就是二次分工,分谁的工?

第一分的是各自部门TL或专职人员的工,把工作收上来统一管理,中台负责制定标准、流程、策略,部门单元负责落地执行;

第二分的是大业务单元TL的工,原来这些标准统筹的工作需要TL一个人去把握,现在相当于有一个单独的职能来协助。

2、其次是效率,二次分工之后,职能更加集中,流程标准由中台统一输出,统筹管理,减少了沟通和摩擦成本,同时也能让业务单元的工作更加聚焦,更加专注于前线工作,各自效率都有会有所提升。

3、最后是质量,分工之后,相当于多了一个整编军来做原来各自业务TL需要做的事情,专人专岗,能够把原来的工作做得更加精细化,更加专业,视角也不一样,能够从全局的角度去考虑制度和流程的合理性。

二、服务中台的适用条件

既然服务中台有这么多好处,那是不是每个企业的客户成功部门都应该搞一个呢?

前面讲到中台实质上是一种二次分工,二次分工或者说精细化分工是有一个适用前提的。

我举一个工厂流水线的例子,大家可能更容易理解,假设一家生产皮鞋的工厂总共有五道大工序,开模、做鞋面、鞋底封装以及包装,其中做鞋面又分为鞋面打造和粘胶水,鞋底封装分为放模型和打钉子。

当每个月的出货量比较小的时候,是没有必要把做鞋面、鞋底封装分成4个人来做的,分开之后虽然每个人更专注,效率和质量都有所提升,但是4个人的工作不够饱和,成本更高。

当每个月出货量达到一个量级的时候,把工序分的更细,每道工序上的人工作量饱和,效率更高,质量更好,这个时候分工的作用才会突现出来。

所以中台的适用条件是,当前的业务多、复杂且量足够大,需要分工,分工后能比分工前提升效率和质量。

三、服务中台的工作职责

服务中台总体的职责是要起到二次分工后的提效、提质的作用,具体来说,要通过集约化、标准化、产品化等1VN的方式,制定服务标准、制度,输出运营策略、流程及内容。

1、服务上,要提供标准,并监督标准落地;

全局上,要制定整个产品的服务内容及标准,并确保外部客户及内部同事都熟悉整个公司的服务内容及标准;

局部上,通过制定质检、客诉制度及流程,结合服务工具,保障客户响应及时响应及解决,每周每月复盘执行落地情况,及时调整和改进;

2、运营上,要输出策略,并确保策略奏效;

好的服务是要经过精细设计的,尤其是主动服务策略,需要根据客户的不同旅途和触点,结合公司资源现状,设计出可落地执行的策略及流程,包括客户分层运营、客户触达节点、批量运营体系等内容;

3、产品上,要设计内部工具和外部服务产品化,提高效率,提升内外部用户体验;

对内部而言,好用的工具能够大大提升客户成功整体的工作效率,售前和售后部门信息对接系统、完善的客户档案系统、多平台打通的协作系统、客户商机管理系统等等,不胜枚举,客户成功在内部系统的需求满足上,太少了!

对外部而言,好用的自助服务工具能够节省客户时间,完善的产品说明文档、操作视频、自助服务工具、信息反馈通道等等。

如果服务中台能够推动这些系统的完善,将会大大提升整个团队的工作效率,也会间接提升客户的体验。

四、服务中台的团队建设

1、组织架构

前面说到,服务中台是一种二次分工,而且某种意义上,是分的服务中心TL的工,所以为了确保服务中心的工作能够顺利落地,一般服务中台要比平行的部门高半个职级,需要直接由服务中心直接统筹管理。

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倘若和其他部门一样平行,会增加很多内部摩擦的成本,一是因为某种意思上其他业务单元的策略型工作被弱化了,如果中台能力强一点,基本就只剩下框架范围内的执行和调整,其他的就是团队管理的工作;二是因为中台大多数时候只做输出,不做执行,这种情况下,其他部门肯定会不爽,凭什么你说的是对的,我得按照你说的来做。

这个时候,中台高半级的设计就很重要了,能够减少沟通成本,但另一方面,这对中台的专业性,业务渗透能力,要求很高,不能站在想当然的角度去考虑问题,要贯通业务,得是专家型的选手。

2、团队搭建

中台团队人员的搭建上,有两种人比较适合。

一是原有团队的管理者,对业务足够熟悉,大局观也不会差,能够从全局的视角去考虑问题,同时后续工作推动落地上也会比较容易;

二是运营型专家,懂数据、懂产品,能够通过数据发现问题,通过产品和工具解决问题。

3、运作方式

服务中台运营的方式上,我建议是项目制,通过大大小小的项目来推动整体流程的完善,每个人都是一个项目的owner主,发现问题,发起项目,然后协调资源,推动项目解决落地。

项目制有两个好处,首先通过项目让大家的精力更加聚焦,思路也不至于太发散,不然今天这里动一下,那里动一下,对于团队的稳定性影响也不好,聚焦精力一个一个项目去完善,和GROWTH-HACKER做增长实验一样,通过一个一个增长实验去推动增长;

其次通过项目,能够充分调动资源,其他部门的人也能充分参与到其中来,而不是被动吸收。

在项目的落地过程中,我建议是中台的项目负责人除了输出策略和流程,还需要深度参与到项目的落地工作中,甚至自己也作为服务一线去开展工作,这样能够避免中台人员盲目自嗨,能够更深入的理解业务。

以上,便是我对客户成功领域服务中台的实战和理解,希望能给大家带来一点启发!

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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