客户成功实战笔记第5篇:如何设计合理的目标和激励

我们都知道,团队的力量是无穷的。按照最近很流行的说法,团队也分有效团队和无效团队,有效团队可以达到1+1>2的效果,而无效团队则像一盘散沙。很多时候并不是员工的问题,而是部门、公司的目标激励不科学、不完善。本文作者分享了面对客户成功,应该如何设计合理的目标和激励产生更多的用户价值。

客户成功实战笔记第5篇:如何设计合理的目标和激励

大家好,本文是客户成功实战笔记的第5篇(更新实在有些慢,请大家见谅),也是“续约率”topic的第三章——目标激励管理,前面两章核心讲了一些业务操作上的点,后面两章核心会讲组织能力建设的一些痛点和经验。

谈到目标激励管理,大家都不会陌生,短期的激励有底薪、绩效、提成、奖金,长期激励有股权、期权,还有kpi、OKR等不同的激励方式。

好的绩效目标管理,能够像引擎一样驱动团队不断前进。那么面对客户成功,我们该怎么设计合理的目标和激励,如何让大家既做好兜底的服务,又能拿到金额的结果,还能产生更多的用户价值,个人踩过的一些坑与大家分享。

一、如何设计合理、科学的目标

所有的组织能力建设和设计都是要服务于业务目标的,在做激励体系之前,你必须十分清楚你当前的业务目标是什么,客户成功来说,可以分为过程目标和结果目标:

1. 过程目标

简单来说可以分为三大类,服务指标(客户响应率/时间、客户满意度、响应率、NPS)、交付指标(交付率、交付周期)、使用指标(活跃率、健康分);这些指标计算每家公司可能有不同的计算标准,但核心是保障这些指标的可落地性,可量化、可监控、可改进。

尤其是可改进这个点,如果确定了一个指标,比如微信群的客户问题响应,但是无法通过有效动作去改进的话,那也只是一个监控指标。

2. 结果目标

有续费指标(续约率、续费率)、增购指标(upsales、crosssales)。续约一般指到期客户实续/应续的数量比例,续费一般指到期客户实续/应续的金额比例,当然每家公司有不同的算法,只要路子野,续费率可以增高一倍。

以上指标里,围绕续约来说,我的个人经验是,过程指标核心看交付和使用,结果指标核心看续约率,且两者要在统计学上形成因果关系,或者至少是强关联关系,这样,就可以抓过程、拿结果,真正做到把过程做好,让续约成为一件自然而然的事情。

当然,也不是说服务指标不重要,而是说对比服务这些抓不太住的指标,活跃使用要来的实际的多,毕竟咱是商业化产品,客户实际要看效果的,服务差一点只要产品用的好,边骂边续也不是不能接受,哈哈。

二、如何基于目标设计有效激励

Ok,确定了目标之后,我们要设计对应目标的激励内容了,具体怎么设计,短期激励如何设计、长期激励如何设计,这个是一个人力资源领域非常大的课题,讲一天一夜也讲不完,我主要分享一下自己在设计和落地过程中的几个难点和问题。

    是主要考核过程数据(交付、活跃、健康分),还是结果指标(续约率、续费率)?客户续费是给提成还是绩效?续费是应该销售来做,还是csm来做?底薪、绩效、提成占比应该如何?

关于第1点,从健康和产期发展的角度来说,我认为应该侧重考核过程数据,次要考核结果数据,因为客户续约是一个非常后置的行为,客户到期时是否会续费,可能在他刚开始启用产品的时候就决定了。

一味地考核一个非常后置的数据,会导致所有的动作都变形,追求短期效益,极力发展团队的商务BD能力,整个团队太过狼性,无法静下心来把服务做好。

这样即使客户续签进来了,也会形成一个恶性循环,因为你只想要收益,却不想付出,这违背了“客户成功”的理念。当然如果你的客户续费周期很短(月度或季度),或者你有单独的续约团队,那可以加大结果指标的考核比重。

关于第2点,客户续费了,到底是该给csm提成还是绩效,这个我觉得取决于续约的难度,如果你的产品非常成熟了,客户续约率比较高且相对稳定,那么通过绩效的方式就可以达到既定的效果了。

csm只要把过程做好,不需要太强的BD能力就可以拿到续费的结果,这样做的激励方式可以提升团队的稳定性,也可以一定程度上节约人力成本。如果你的产品还不是那么成熟,客户续约率难度较大,且你希望达到一个比较高的目标,那么通过提成的方式可能来的更加直接些。

签1单,就有1单的提成,多劳多得、拉开差距,这样会驱使团队成员之间形成更直接的比较,团队也会更加狼性,更有利于达到目标。关于第3点,续费是应该交给销售来做,还是csm来做,这个没有固定答案,业内的做法也很多样,要看你现在所处的业务阶段。

如果你所处的赛道是一个增量市场,那么你主要的有生力量应该聚焦于新客户的拓展开发,销售就应该全身心投入到新客户的战场当中去,而不应该想着通过守着老客户挣钱;如果你所处的赛道是一个存量市场,那么可以考虑让销售来主导续费,csm打好配合,因为单从销售能力上来说,销售赢单的机率还是要大一些的。

关于第4点,底薪、绩效、提成占比应该如何,我们要清楚这几项对于员工来说意味着什么,底薪是保障,是安全感,底薪越高、安全感越高;绩效是考核,是要求,绩效越高、要求越高;提成是奖励,是直接分享业绩成果,提成越高、奖励效果越大,团队狼性越足。

理清楚了这个以后,基本就知道要怎么去设计占比了,如果要提升团队稳定性,底薪占比要提成,至少70%以上;如果要提高团队狼性,绩效和提成占比要提高,至少要50%以上。

一般来说,同时负责服务运营和续约的csm,底薪、绩效、提成的占比设计在6:2:2或者6:3:1,相对会合适下,这样既给到了一定的安全感,也让团队保持一定的狼性。

以上,就是客户成功目标激励管理的内容了,没有面面俱到,但都是实战的经验,希望能够给你带来启发,喜欢的关注我,一起为客户成功事业添砖加瓦!

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