如何做一个爆品与流量的底层逻辑(一)

当下产品更新迭代、层出不穷。要想让一款产品成功抓取大量客户、实现高效引流,不仅需要依靠产品本身的内核与质量,同时也需要依靠相应的运营和营销。那么,如何让一款产品成为爆品、从而高效变现?前面文章中,作者介绍了如何做出一款爆品的方法,本文则侧重于爆品变现。让我们一起来看一下。

如何做一个爆品与流量的底层逻辑(一)

在《如何做一个爆品》《爆品与流量的底层逻辑》两篇文章中,我们说到爆品有三大品相:爆品 = 高需求度 * 高传播性 * 高转化率。

高需求度:产品与需求的匹配效率;高传播性:编码与媒介的放大效率;高转化率:决策与动机的因果效率。

爆品变现的底层逻辑

这三大品相,分别对应产品属性、流量属性和变现属性。

今天我们来介绍第三部分,爆品变现的底层逻辑。

爆品变现有很多方法论,我们今天重点介绍一个爆品变现三步法:两轻、五重、三生态。

一、两轻

两轻指的是什么?

爆品变现的底层逻辑

两轻是爆品变现最基本的逻辑。

爆品变现的基本逻辑 = 轻度决策 * 轻度竞争。

这是最核心的方法。

说起来容易做起来难,如何解读它背后的逻辑?

爆品变现的底层逻辑

这可以是一个产品的生命周期,一个市场的生命周期,也可以代表一个产业的生命周期。

A点,这个市场开始高速增长。需求远大于供给,就有自然流量,坐在家里面就会有别人找我们。这时候是轻度决策和轻度竞争。

到B点时,需求跟供给开始平衡,此时决策变难。自然流量逐渐萎缩,不做运营就没人来。客人来之后,因为竞争对手多,供给跟需求基本平衡,决策难度逐渐提升。这时候是中度决策和中度竞争。

到C点,供给远大于需求,此时就变成重度决策和重度竞争。

从整体上来讲,轻度决策和轻度竞争,始终与供需关系呈正相关的。

决策的难度,从A点到B点再到C点逐渐放大,分别对应轻度、中度到重度。

换句话说,如果能不断找到 A点市场,我们就永远处于爆品变现的状态。

我们把这个市场定义为增量市场

增量市场是可遇而不可求的,能不能举个例子?如何落地?

我们再给一个具有思维属性的商业工具:

爆品变现的底层逻辑

举个山药粉的例子吧。

显性客户的显性需求:客户自己想买,直接找到你。

客户希望买到更好的山药粉,性价比高,质量好。我们根据客户所关注的决策点,找一个相对更好的产品匹配他们的需求即可。

显性客户的隐性需求:有没有一个潜在客户群,他懂我们,但死活不买我们?

比如你是吃新鲜山药的人,知道山药的功能,只不过不愿意吃山药粉。原因有好几种:

    你很可能是觉得山药粉不是菜,我就喜欢吃菜。这是没办法改变的;你觉得山药粉的营养不如新鲜山药;你觉得山药粉里面可能添加什么东西,你很不放心。

这就叫显性客户的隐性需求。

隐性客户的显性需求有哪些?

养生是国民刚需,红豆薏米茶是常见的祛湿茶饮。主料红豆性平,薏米性微寒,因此将二者混合在一起的时候也是偏寒凉性的。胃寒的人喝下去身体可能会不舒服。

这时如果加入一味山药粉,红豆薏米山药粉就变成胃寒之人祛湿的解决方案。

这叫隐性客户的显性需求。这群客户的需求是以祛湿为主的,不是山药粉的直接客户,但我通过满足他们需求的方式实现商业变现。

隐性客户的隐性需求:山药粉多半都是零售,能不能进入餐饮行业?

广东人爱煲汤喝,新鲜山药在广东属于一种认知成本特别低的食品,根本不需要进行客户教育。

广东那边的高端外卖需要配个汤,我们可以提供高端的山药粉。这是一个从零售进入到餐饮的思路。

这就是隐性客户的隐性需求,本来跟我们没有关系,现在有一定关系可以实现转化。

同样一个山药粉,可以在不同的市场转化。

隐性客户的隐性需求,是第一增量市场。隐性客户的显性需求,是第二增量市场。显性客户的隐性需求,是第三增量市场。显性客户的显性需求,是第四增量市场。

还记得前面提过的产品生命周期曲线吧?

显性客户的显性市场,如果处在A点时,就是第四增量市场。如果处在C点,就是存量市场。

综上所述,两轻,一方面高度的可欲而不可求,另外一方面挑战我们的商业技巧,也是有方法的。

二、五重

爆品变现的底层逻辑

五重要转化成两轻很难的,有点类似西医到中医的转化一样。

西医更多的是马上解决一个问题,两轻是能解决问题的。

五重相当于进入到中医的状态,通过提升身体素质,提高免疫力等多方面的原因,来达到一个整体健康的养生效果。

五重的解决方法是什么?这个具有养生功能的方法是什么?答案是:增长运营

什么叫增长运营?

增长运营就是持续稳定地向目标客户传递价值,通过三个手段实现三个反应。

哪三个手段?流量运营、客户运营、内容运营。

哪三个反应?交易反应、关系反应、认知反应。

交易反应:提升客户的消费欲望。关系反应:增加客户触点和信任。认知反应:改变客户看法和行为。

我们要通过增长运营来实现五重变现。

1. 案例:QB house

上个世纪90年代,QB house创始人小西国义去理发,无法忍受等待时间过长。

他发现很多人的快剪需求没有得到满足,干脆自己创办一个快剪理发店,提供10分钟1000日元的短时间、低价格的理发服务。

我们研发一个产品,如何看有没有产品力?

首先看客户价值准不准,客户价值大不大。

客户价值分成两种:

客户价值 = 客户可感知价值 + 客户不可感知价值。

我们做爆品,要使客户可感知价值变得大大的,客户不可感知价值变得小小的。

这是爆品在客户价值上的逻辑关系。

QB house是怎么放大客户可感知价值的?

第一,优化整体细节。

爆品变现的底层逻辑

传统理发店同质化竞争严重,流程复杂,非常浪费时间。

QB house从中选取5个环节进行优化,带来全新的客户体验。

传统理发店门口会站着一个人迎宾,你来就帮你开门,还帮你引导到合适的位置上去。也就是说,必须要进店来才能知道店里是不是满的。进门之后发现满员再出去,体验非常不好。

QB house门口设有支持收款功能的排队叫号机,支持刷卡付款取号。

门外有三种代表不同含义的灯:绿色表示不需要等待,黄色表示需要等待5分钟,红色表示需要等待10分钟。这个时候,你可以根据这种灯光判断要不要进来取号剪发。

这是价值感知点,客户体验感非常好。

第二,尽管这样优化,依然不行。

营销有三大痛点:

    认知障碍购买欲望行为习惯

我们发现这三大障碍在快剪行业中都存在,日本人是一个比较注重规则和工匠精神的民族。忽然出现一个颠覆性的快剪行业,看起来偷工减料,他们的认可程度是很低的。

他们发现宣传快剪的效果并不好,于是就换个赛道,回到五重这里面来。

重度决策和重度竞争在水面上,重度研发、重度运营及重度营销在水面下。

我们在水面下的三种里面做文章,再想办法把水面上这两种变成轻度的。

QB house在营销上换个赛道,宣称自己是时间产业。

我帮你节省50分钟,要比帮你节省5000日元还要值钱。这句话一出来,它的目标客户就很清晰。

好的营销就是当你喊出一个广告语时,有一部分目标客户是有感的,他一听就觉得你是在喊他。

什么人会对这句话有感?

时薪1万日元或者期望自己时薪到1万日元的人。前者更在意自己时间的价值。后者工作量大,节奏快,想多赚钱,努力提升生活质量。

剪发是功能性的东西,节省时间是帮你省钱,这是心智层面的。QB house就这样从产品战场到心智战场,从另外一个赛道里抢占用户心智。

客观地讲,从剪发变成时间产业是不成立的,所以需要重度营销。通过重度营销之后,一下子效果就起来。

QB house不仅重度营销,还在硬件上做了重度研发。

比如室内有三套理发的组合柜,供理发师使用,配套的设施都是可折叠的。

理发产品精挑细选,有环保纸的颈圈,还开发了一款用于清理碎发的小型吸尘器。吸尘器插上电,只需要几十秒就能把顾客头上以及散落的碎发清理干净,舒服快捷。

在水面下的三重上下苦功夫,重度研发、重度营销重度运营,最终变成轻度决策和轻度竞争。这才是五重变观的核心本质。

于是QB house成全球第一个敢在地铁里面开理发店的品牌(地铁流量非常难以规模化商业变现),后来成为世界知名的快速增长型公司。

2. 案例:赫曼米勒

什么是品类营销策略?

很多人对品类对理解是错误的,他们认为广告打出了这个品牌,就等于这个品类。

我们经常看到一些广告语:“我是xx行业的领军人物”,“我们生产的东西绕地球转五圈”就是其中的典型。

反过来看,如果客户决策点等于你广告打出的关键词,这就叫真品类。如果客户决策点不依据你的广告语关键词,就是伪品类。

再比如电动车的例子,广告语:我们是中国最大的电动车。

如果客户在决策的时候,真的以规模作为决策点,这就是真品类。如果客户在决策的时候,以续航为决策点,就是伪品类。

赫曼米勒是做办公家具的B2B企业,几乎没有个人业务。家具B2B行业同质化竞争严重,做营销很难的。你能做办公家具,别人也可以做。

那么赫曼米勒品类营销策略打的是什么?

我是美国最大的办公家具制造商。

我是全美最高端的办公家具制造商。

这两个都不是。

它打的是行政办公室、行动办公室和生活办公室这三个品类。

爆品变现的底层逻辑

美国金融危机后,赫曼米勒发现很多传统的目标客户群现在不行了。

高速增长互联网公司是个增量市场,企业文化强调开放,办公环境比较随性,愿意使用简单的台面和椅子。

此时如果还宣传自己是行政办公室很难卖,他们就创造一个新品类叫行动办公室,打进互联网公司。

在互联网公司就相当于在A点,需求远大于供给。

这些以简单以方便为主的桌椅卖不贵,公司有收入没有利润怎么办?

卖产品不如卖服务。

目标客户不再是公司的高管,谁在桌椅上待的时间最长?显然是程序员。

互联网公司对人才高度重视,全球知名的互联网企业,食堂特别豪华,有些单位还允许员工带宠物去。他们想尽一切办法,让员工在单位这个环境里更放松、更舒适,创造力更好。

于是在行动办公室之后,赫曼米勒又打了生活办公室这个概念。

爆品变现的底层逻辑

围绕着那些在电脑前面一坐十几个小时的程序员,以让他们为舒服为第一位,赫曼米勒创造了人体工程学座椅Aeron,优先给一些顶级程序员使用。

由于体验很好,在圈子内形成口碑,Aeron被定义为顶尖程序员的专用座椅,成为早期Facebook、谷歌这些大公司的标配。

赫曼米勒把自身定位为一个技术服务商,办公家具的设计和生产是围绕技术来的。

爆品变现的底层逻辑

估计大多数人都是第一次听到办公家具还有这么多的系统。

这个系统那个系统,实际上始终是在教育客户:我卖的不是产品,解决方案背后的逻辑是我们有技术,产品稍微贵一点是可以接受的。

通过这个方式,赫曼米勒突破了客户的重度决策,从重度竞争中突围。

五重转为两轻是很难的,很多时候可欲而不可求,但同时也是有方法的。

方法就在于增长运营,持续稳定地向目标客户传递价值,通过三个手段实现三个反应。

三、三生态

有些企业单独活不了,必须在一个商业生态中才能生存。

爆品变现的底层逻辑

上面6个我们不管它,我们看下面3个。

1)撮合

当我服务单一客户的时候,收来的费用不足以养活自己。我能不能改变商业模式,做一个平台?

比如搜索引擎,C端免费B端收费。当我向搜索个人客户收费很难的时候,就让他们免费搜索,流量聚拢之后向企业客户卖竞价广告位。

撮合之后极大地降低服务成本、生产成本和供应链成本。本来很难养活自己的企业,也能获得不错的利润。

2)寄生

所有的技术服务商本质都是寄生的,无法独立存活。它们的长处是代运营,并不具备全链条的产业能力,不能直接卖货。

就连像米其林这样的全球最顶级的轮胎生产商,除了卖产品,也也卖技术服务,他们也给欧洲大物流公司提供轮胎代运营的技术服务。

3)共生

比如拼多多和微信的关系,如果微信把流量直接卖给拼多多,这叫物理反应,双方之间的价值并不大。

腾讯成为拼多多的二股东,然后他们双方一起到资本市场去变现,这叫化学反应。这就是共生,谁也离不开谁。腾讯需要拼多多,拼多多也需要腾讯。

为什么会有三生态?

    产品毛利太低。产品有毛利,但营销成本大于产品毛利。产品有毛利,小规模营销成本可控,但规模化营销,很难保证订单密度

它就必须要在一个商业生态中才能保证自己的生存空间。

四、总结

至此,我们就把爆品三大品相的3篇文章全部都写完了。

我们给出了一个爆品公式爆品=高需求度*高传播性*高转化率。

高需求度,是指产品——需求之间的匹配效率。高传播性,是指编码——媒介之间的放大效率。高转化率,是指决策——动机之间的因果效率。

上面这三大品相,分别对应产品、流量、变现。

我们经常说:客户并不需要我们的产品,客户需要的是解决他的问题。

那站在客户视角,什么是爆品的本质呢?

产品的本质,就是拉升目标客户高欲望需求。

流量的本质,就是建立高维多元的商业机会。

变现的本质,就是客户轻度决策*对手轻度竞争。

#专栏作家#

曹升?灰度认知社创始人。主业是创新增长服务商,擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。工作之余,潜心研修生活禅10多年。研发出大量独家原创方法论,可能是国内唯一一个把正念禅修与商业决策融合起来的跨界导师,通晓客户决策+增长策略+禅修创新的底层逻辑。

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